王晨（中童傳媒總編、主持人）：請對話嘉賓上臺：

　　宋亮：高級乳業(yè)分析師

　　何明壽：朵唯控股董事長

　　劉江文：海南南國寶寶母嬰用品有限公司執(zhí)行董事兼總經(jīng)理

　　郭夢婕：隅田川（杭州）電子商務有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO

　　唐利：湖南爸爸愛孕嬰童有限公司董事長

　　本場主題是新零售下，母嬰產(chǎn)業(yè)如何打造營利新模式？過去十年看，我們曾經(jīng)有過不需要擔心營利的事情。今天已經(jīng)不怎么賺錢，按照這個趨勢很可能以后不賺錢。新零售的市場格局下，我們的營利模式應該有什么調(diào)整？

　　唐利：母嬰行業(yè)的第一大挑戰(zhàn)是來自線上，客流量下降生意比過去難做，門店開的越來越多，很多小孩進入行業(yè)不怕死的干，而且殺價。他們利用競價策略，無店不促銷。原來月月有促銷，現(xiàn)在變成周周有促銷，甚至沒隔幾天就干。人力成本上升和門店費用上升，導致公司營利水平下降。人效提升緩慢，品效的提升也緩慢，我們有面臨巨大的困難。今年開店第十年，當下也在探索新零售的突破。單靠自己做改變，現(xiàn)在已經(jīng)到天花板，很難繼續(xù)。我們需要外來力量進行支持，并且突破。過去做賣場，靠差價買賣賺取利潤，現(xiàn)在的時代已經(jīng)結束。我們還要做服務，這兩年做產(chǎn)后修復和小兒推拿的項目很多，但70%都不營利，而且很多都要付出很大的代價。裝修很豪華，一個產(chǎn)房投入一二百萬。小兒推拿的標準不知道是怎樣的，但我認為沒有標準不太去敢界定。我們與中醫(yī)機構進行合作可以，我喜歡融合的概念，我們與異業(yè)的合作很多。比如攝影和美容機構及小兒推拿合作，因為現(xiàn)在小兒推拿的專業(yè)機構已經(jīng)形成。母嬰板塊做小兒推拿的專業(yè)化程度比較弱，未來肯定要多樣化，單靠自己未來會越來越難。未來整合更多的上游資源，現(xiàn)在存量很大。岳陽一個縣城有80-120家門店，市區(qū)有200多家門店，一個鎮(zhèn)有10-20家門店，進入存量時代。融合是未來的趨勢。

　　王晨：劉總在營利模式上有沒有挑戰(zhàn)，因為海南相對比較封閉。

　　劉江文：母嬰行業(yè)營利遇到挑戰(zhàn)，都是價格戰(zhàn)，也進入飽和存量時代競爭非常激烈。線上線下價格比拼，競爭非常激烈。人流量下滑，成本增加。門店銷售下滑，毛利率下滑，利潤更加少。常規(guī)的看，按照傳統(tǒng)的營利模式，大家的日子會不好過。但所有的企業(yè)通過價格戰(zhàn)和傳統(tǒng)的營利模式，不能讓大家發(fā)展的很好?？Х葟d很高檔，價格很高，也有很便宜的，但消費者為什么到高檔的咖啡廳消費。買的不是產(chǎn)品本身，更多的是買環(huán)境或者是服務的感覺。消費者不是不愿意掏錢，只不過是愿意到有價值的地方掏錢。簡單低價值競爭的企業(yè)很難。南國寶寶做很多嘗試，我們的營利模式在紅海中脫離?，F(xiàn)在的母嬰店把奶粉放在角落里，因為奶粉不賺錢，奶粉的銷量占品類的50%。奶粉的品類比較小，在大品類里做高毛利的產(chǎn)品，小馬拉大車。要把這個品牌打造成為當?shù)氐囊痪€品牌，又是當?shù)氐闹放?，又是高毛利，又好賣，我的產(chǎn)品就有競爭力。

　　我們打造付費模式，轉(zhuǎn)移了傳統(tǒng)的營利模式。我們不是通過產(chǎn)品差價營利，更多的是通過付費會員實現(xiàn)營利。一年半以前只有6%的會員，現(xiàn)在付費會員有1.5萬個，門店銷售額占比60%。會員費用1888，孩子服務周期3年。后來放開是終身消費，本來孩子消費是有周期的是3年，我們拉寬以后會有服務項目。通過變化與創(chuàng)新，讓付費會員消費從6%的消費者占比到60%。賣卡本身占9%，兩者加起來69%。6%的客戶占69%的銷售，未來也會上升到80%以上。我們可以與線下競爭，也可以與隔壁店競爭，一旦辦了卡就跑不掉。除了價格服務之外，我們給他們更多的服務，客戶之間的關系非常好，一人一室的服務，每位員工的客戶不超過50位，做到更加精準的服務，消費者感受非常好，毛利率不錯。凈利潤非?？捎^。

　　王晨：付費會員買東西提供折扣更大嗎？

　　劉江文：對。后面的產(chǎn)品不怎么賺錢，略微營利。一個客戶一年的銷售額四五千，比較忠誠的客戶，給門店貢獻10%四五百的利潤。我們收1888已經(jīng)把該賺的錢賺到手了。

　　王晨：客戶算我交了這些會員費，買多少東西才能用完。

　　劉江文：他們肯定就是劃算的，他們到我這買了兩個月，省下來的錢可以買卡?，F(xiàn)在海南有一張南國寶寶親情卡是非常有面子的事，非常高端的事。因為20%的客戶貢獻80%的價值，隔壁店有便宜的貨人家會去，這樣對我們是非常沒有價值的，我們主要就是精準高端的客戶。

　　王晨：通過付費篩選顧客。

　　劉江文：對。利潤模式和營利模式值得大家參考。我在海南實際開店運營，有實戰(zhàn)經(jīng)驗值得大家借鑒。

　　郭夢婕：大家講價格的廝殺，以及獲客成本越來越高。隅田川是比較新的連鎖品牌，2016年7月份創(chuàng)立。大家都講新零售和渠道，我們核心是零售商。對零售商而言，應該更多的考慮從產(chǎn)品品類的結構，服務的專業(yè)程度，溝通的方式，以及物流時效等。零售渠道的本質(zhì)是售賣服務，把服務和產(chǎn)品賣給更多人。現(xiàn)在的大數(shù)字化背景下，每位用戶都是數(shù)字化的人，對零售商而言我們每做一個決策都應該尊重數(shù)據(jù)以及用數(shù)據(jù)做支撐。我們提出觀點，數(shù)字化的服務，怎么理解？現(xiàn)在不單單是很苦的搬箱子的角色，我們作為線下實體的平臺，提供更加精準的，更加人性化的服務。我們搭建自己的平臺抓取數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)精準到什么程度？媽媽進來，店主知道她家的寶寶喜歡藍色，不喜歡紅色。送她幾次購買的消費記錄可以知道，孩子可能喜歡吃桃子味的，不喜歡吃蘋果味的，數(shù)字化的東西讓用戶更能夠直觀地感受到場景化服務的提升，從而提升用戶黏度?，F(xiàn)在線下實體店被電商沖擊的厲害，流量有分散，提升服務至關重要。

　　王晨：不要老開發(fā)新客戶成本太高，要留下老客戶增加復購。

　　郭夢婕：母嬰是特殊的圈子，靠口碑相傳。實體店周邊輻射社區(qū)，A媽媽分享我們服務很好，其實這是一個圈子，大大降低了獲客的成本。

　　王晨：母嬰店的利潤還得指望奶粉，您同意這種說法嗎？

　　宋亮：用人和用機器人完全不一樣，用人的成本越來越高。為什么說2025？什么是AR和VR技術，你搞清楚再說。AR和VR技術的應用，理論上說未來把一個人分兩部分，現(xiàn)實世界的人和理論世界的人。當AR和VR技術應用的時候，小學生畫東西可能很困難，他們可以讓小學生的學習效率提高10倍。一個老板裝修店五百萬，但AR、VR世界里一千塊錢搞定。你和他的東西都會打通，在消費者的眼里我們都是通的。

　　母嬰門店不會被打死，但邏輯是這兩年被線上擠的活不下去。效率，因為母嬰行業(yè)的新零售和新零售不一樣。新零售是提高交易效率，提高交易成本。亞馬遜搞無人超市，母嬰店能搞無人嗎。母嬰行業(yè)的新零售本質(zhì)就是一方面順應新零售的變化，提高交易效率，降低交易成本，所以要建立線上一套完整的滴滴打車，賺錢從根本上是要建立專業(yè)的服務體系。未來不是靠賣產(chǎn)品掙錢，因為產(chǎn)品可以送，服務體系打造以后產(chǎn)品可以送。未來最牛的就是零售商，因為未來信息對稱不再重要，物流體系不再重要，京東和阿里更不重要。京東和阿里是資源壟斷行業(yè)，要不它死掉，要不免費化，打造了公共服務體系。為什么說零售商最重要，因為未來的消費品要提供專業(yè)的服務，以此維護消費者。零售商和消費者建立強關系，而且是持續(xù)不斷地維護，怎么維護？因為你能夠提供專業(yè)的服務，不提供專業(yè)的服務就說買東西維護一下，怎么維護？京東的供應鏈體系和物流體系比你龐大，我們可以合作，我說了不算就不合作。人吃飽了飯就合了，利益分配最重要。生產(chǎn)商、零售商和渠道商與消費者之間如何進行利益分配，我們今天的利益價值被打破，我們的價值被打破，利益關系被打破，所以現(xiàn)在的日子難過，重塑。大家一口鍋吃飯，一個聲音說話，合。一個地區(qū)三個地方，你們之間相互博弈便宜線上，你們之間的相互推鍋讓別人占便宜。做早教賣奶粉很正常，中國舊社會有很多好東西，行規(guī)是很好的因素。當行業(yè)不行的時候，企業(yè)之間組織起來討論你是老大，這個地區(qū)我們說了算，誰想進來我們不同意就進不來。你們?nèi)齻€肯定不打仗了，這才是發(fā)展。門店搞價格戰(zhàn)多差，說明中國人的商業(yè)文化欠缺老祖宗留下的東西。我們要利用新技術包裝自己朝前看，文化傳統(tǒng)意識一定看老祖宗怎么說的。中國人但凡有誠信，今天至于這樣嗎？

　　王晨：商品以后可以白送。

　　宋亮：人類社會出現(xiàn)時第一層關系是血緣關系，當我們進入奴隸社會后發(fā)生社會關系。小學生進入社會是學生，我們進入社會是專家。封建社會發(fā)展到資本主義社會時，圍繞市場經(jīng)濟展開的人和人之間變成商品關系。當商品到一定程度，當技術水平提高到一定水平時，當全球資源共享的時候，我們進入人類社會的服務關系。過去也有服務關系，河南的張家和山西的李家發(fā)生關系，但隨著數(shù)據(jù)化和信息化的發(fā)展，關系會被表現(xiàn)出來。關系條件下，人和人之間從邏輯和哲學上講是有關系的。通過技術手段發(fā)現(xiàn)關系，每個人最終都非常有價值，非常自主。

　　王晨：經(jīng)營關系變成經(jīng)營關系。

　　宋亮：未來發(fā)展建立在服務。三年內(nèi)線上干線下，線上強，線下弱。2022年以后線下的時代又回來了，因為線上解決不了的問題是，山東認識山東的人，每一個落地的人跟當?shù)氐南M者之間建立的強關系，而不是信息不對稱的產(chǎn)品銷售而是產(chǎn)品服務。

　　何明壽：不管是過去的零售還是現(xiàn)在的新零售，零售的本質(zhì)永遠是商品和顧客?，F(xiàn)在的商品延伸就是服務，這是不變的本質(zhì)。零售競爭的本質(zhì)在于成本和效率。做手機零售時覺得手機很難做，但進入母嬰行業(yè)以后覺得手機零售太幸運。我們講成本，開母嬰店拿不到任何房租補助，而開手機店有運營商。手機銷售時可以是你買手機，我送話費，話費不是我的而是運營商的。你存話費，我送你手機，這在母嬰領域根本沒有辦法。零售核心是商品和服務，競爭的本質(zhì)是效率和成本。未來的商品全部免費送，我認為有趨勢。進入母嬰最大的競爭力沒有慣性思維，沒有包袱，敢于想象，敢于創(chuàng)新。一個產(chǎn)品創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，非常經(jīng)典的案例，商品創(chuàng)新-蘋果，蘋果是對手機的創(chuàng)新顛覆了諾基亞，諾基亞在全球占絕對老大，但蘋果出現(xiàn)諾基亞迅速減少。商業(yè)模式的創(chuàng)新，小米是典型的代表，2012年開始做手機迅速拉下其它品牌迅速進入世界前五，對我們非常有啟發(fā)。我們當時想怎么通過產(chǎn)品和商業(yè)邏輯創(chuàng)新，送一定容易，賣一定難。

　　宋亮：你的思路停留在傳統(tǒng)零售。蘋果搞掉諾基亞在于它搞的App，沒有App是不行的。

　　何明壽：蘋果硬件的營利一定占大部分。

　　宋亮：不尊重人家的知識產(chǎn)權所以搞貿(mào)易戰(zhàn)。

　　王晨：母嬰行業(yè)有沒有新的商業(yè)模式？

　　何明壽：我們現(xiàn)在利用這種模式，每個消費者購買商品的時候我們會贈送，通過這種模式給用戶帶來的好處，他是額外的拿到了他想要的東西。對零售店而言，顧客鎖定。我們講做實業(yè)離不開金融，我在海南也是最大的連鎖就是賣手機的，我們分機進來以后可以通過分期營利。但做母嬰開始發(fā)現(xiàn)，所有的消費金融不愿意跟母嬰類的產(chǎn)品合作，因為單個的價格很低，我們通過產(chǎn)品創(chuàng)新得到的好處是打通金融。零售享受到的好處，消費者拿到了這個東西，但我們把錢一次性付給了拿到了資金。顧客12個月的每個月都會到店面里買東西，我認為這是創(chuàng)新。我跟很多零售店的老板交流，我說有幾萬個會員，我說你有多少活躍會員，他們說有兩三千。母親在孩子幾歲的時候會到母嬰店，孩子大了以后不來了。我認為這是寶貴的資源，所有的零售店都希望自己是線上線下互動的，我們也希望既有實體，又有線上。但把這種事情落在區(qū)域的連鎖，李茂銀講到可以投上億，一個區(qū)域連鎖可以投幾千萬嗎，不可能。老方法效率低，新方法難度低，很多人焦慮困惑。要解決區(qū)域連鎖的問題，梁總在岳陽干這件事怎么干，可以找到這樣的人嗎？我們做的事情是幫你做商品搭建和運營，還解決最重要的問題SKU。我們從商城的搭建到運營再到SKU的提供全部幫你做，我跟有的老板說把會員承包給老板，在規(guī)定的時間內(nèi)必須把他們拉到線上，所以拉了1200人上線，三個月的時間成交了800單，轉(zhuǎn)化率驚人。小朵進入母嬰最大的優(yōu)勢就是沒有包袱，我是三次創(chuàng)業(yè)甚至是四次創(chuàng)業(yè)，我的心態(tài)很好，不會急于求成。我跟團隊講不急于賺錢，我們應該有遠大的目標和理想，為了理想的目標愿意花更多的時間和精力，因為我們具備這樣的資本。

　　宋亮：深入思考你的模式，以及能不能被人取代。

　　王晨：謝謝幾位嘉賓精彩分享。

　　宋亮：我之前還說線上渠道和線下渠道對著干。

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